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14.05.2019 | Agiles Arbeiten – ein Leitfaden, Teil 1

By |2019-05-28T11:04:25+02:00Mai 14th, 2019|Newsletter DEU|

Wenn man sich die technische Entwicklung der letzten 20 Jahre und die damit verbundenen Änderungen in unserem Arbeitsalltag ansieht, dann ist es verwunderlich, wie wenig sich die organisatorischen und hierarchischen Strukturen der meisten Unternehmen verändert haben. In vielen Unternehmen ist die Struktur immer noch dieselbe, wie zu Zeiten von Stenoblock, Fernschreiber und Schreibmaschine.

Um aber mit immer kürzeren Innovations- und Produktzyklen mithalten zu können, müssen auch die Unternehmen flexibler und dynamischer werden. Das Zauberwort heißt „Agiles Arbeiten“ und ist viel mehr als einfach nur ein neuer Trend …

So auch bei dem Kunden, einem Service-Dienstleister mit bundesweiter Aufstellung, der Global DiVision um Hilfe bei der Umsetzung bat. Die bisherige, klassische Top-Down-Organisation konnte mit der Geschwindigkeit des Marktes besonders im Neugeschäft nicht mehr mithalten. Die Frage war nicht, ob das Unternehmen agiler werden muss, sondern wie es agiler werden kann.

Eigenverantwortliche Teamarbeit
Für die Umsetzung muss das Unternehmen buchstäblich auf den Kopf gestellt werden. Die Pyramide wird umgekehrt. Die Manager stützen nun die breite Plattform, auf der die Teams eigenverantwortlich arbeiten. Aus Kontrolle und Anleitung wird Unterstützung und Ermutigung. Klare Ziele und Leitlinien ersetzen eine kleinteilige Planung und ermöglichen so eine schnelle Reaktion bei Veränderungen und unerwarteten Ereignissen.

Agile Strukturen vorbereiten
Besonders die neue Rolle der Teams will gut vorbereitet sein. Ein gutes Team setzt sich immer aus sehr unterschiedlichen Charakteren zusammen. Mehr Freiheit bedeutet auch mehr Verantwortung. Wer selbstständig handelt, muss auch für seine Fehler geradestehen. Hochqualifizierte und engagierte Mitarbeiter nehmen diese Herausforderung meist gern an. Andere fühlen sich vielleicht durchaus wohl damit, nur Vorgaben bestmöglich zu erfüllen – sie möchten gar nicht mehr Verantwortung übernehmen. Und die Führungskräfte befürchten Kontrollverluste und sehen ihre Rolle im neuen System nicht.

Hier spielen die Human Resources und die Management-Ebene eine entscheidende Rolle bei der Einführung agiler Strukturen und Prozesse. Der Erfolg hängt unmittelbar von der Zusammenstellung der Teams ab. Neue Mitarbeiter sollten insbesondere danach ausgesucht werden, dass sie ein hohes Maß an Eigenverantwortung mitbringen und auch einfordern. „Die Teambuilding-Prozesse sollten professionell begleitet werden, entweder von der entsprechend geschulten HR-Abteilung oder von kompetenten externen Beratern wie Global DiVision“, so der Human Resources Direktor.
Am Ende bedeutet das: Eine derartige Umstellung kann man nicht einfach beschließen. Agile Organisationsstrukturen werden step by step entwickelt, ein Unternehmen wächst buchstäblich in diese neue Struktur hinein. Besonders die Mitarbeiter und das untere und mittlere Management sollten behutsam vorbereitet und mitgenommen werden. Sonst geht der Schuss nach hinten los.

Wenn auch Sie professionell mit der neuen Flexibilität arbeiten wollen

07.05.2019 | Artgerechte Haltung im Büro

By |2019-05-27T11:20:41+02:00Mai 7th, 2019|Newsletter DEU|

Kann man es schaffen, den Krankenstand in einem Groß- und Außenhandelsunternehmen innerhalb von 18 Monaten um sagenhafte zwölf Prozent zu senken? „Man kann – und es ist ganz einfach“, sagt Dr. Monika V. Kronbügel CEO von Global DiVision.

Ihr Team wurde gerufen, weil in den Großraumbüros der Firma im Herzen von Madrid immer mehr Stühle leer blieben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fehlten nicht wegen Schnupfen oder Magenverstimmung, sondern wegen zum Teil ernsthafter psychischer Probleme. „Wir haben das analysiert und sehr schnell festgestellt, dass nicht die Arbeitsbelastung der größte Stressfaktor war, sondern der Lärm.“ Klingelnde Telefone, die unterschiedlichsten Signaltöne der Handys, dass Piepen von Rechnern und Kopieren und natürlich die lieben Kollegen mit einer Lautstärke bei Ferngesprächen, bei der man eigentlich gar kein Telefon mehr gebraucht hätte.

Schon weit unter einem Schalldruckpegel von 85 Dezibel kann Lärm krank machen – selbst dann, wenn er gar nicht als störend wahrgenommen wird. „Lärm ist ein unabhängiger Risikofaktor für Herz-Kreislauf-Erkrankungen“, warnte der Kardiologe, den Global DiVision wegen der Krankheitsbilder der Belegschaft hinzugezogen hatte. Der Krach löst Stressreaktionen aus, wodurch verstärkt Hormone wie Adrenalin, Noradrenalin und Cortisol gebildet werden. Dadurch steigen Blutdruck und Herzfrequenz, was sogar Infarkte verursacht. „Solche immer lauteren Großraumbüros waren in den 90er Jahren auch bei uns der Hit“, sagt die spanische Partnerin von GDIC. „Heute sind sie ebenso verrufen, wie die Massentierhaltung.“

Was im Ergebnis kam, war Gesundheitsmanagement mit Unterstützung der Handwerker. Diese bauten die Bürohallen sukzessive zu kleineren Einheiten für eine bis maximal drei Personen zurück, was nicht nur den Lärmpegel, sondern auch den Krankenstand in den Keller brachte.

Sie wollen auch gesunde Mitarbeiter?

02.04.2019 | Ordnung muss sein …

By |2019-05-27T11:36:11+02:00April 2nd, 2019|Newsletter DEU|

Wie war das noch gleich mit dem Sack Flöhe, den irgendjemand hüten muss? Global DiVision war in die nicht alltägliche Rolle geschlüpft, die Berater zu beraten und Regeln aufzustellen, wie man seine mobilen Mitarbeiter im Blick behält: „Der Job kam von einer international aufgestellten Unternehmensberatung“, berichtet Dr. Monika V. Kronbügel. Und was ihr Team zu erledigen hatte, kam ihr ein ganz klein wenig vor, wie ein Blick in den Spiegel, denn: „Die Kollegen hatten uns beauftragt, weil nun mal niemand Wert auf das legt, was der Prophet im eigenen Hause sagt.“

Die Ausgangssituation beschreibt die CEO von Global DiVision in lockeren Worten: „Natürlich sind die Berater ständig unterwegs bei ihren Kunden. Während das niederländische Mutterhaus völlig entspannt damit umgeht, ist der Projektleiter in der deutschen Niederlassung semi-locker und sein Pendant in China dreht mittelschwer durch, wenn sich die Mitarbeiter nicht mindestens einmal am Tag mit einem Statusbericht melden.“ Also musste ein ebenso internationaler wie interkultureller Standard her, mit dem die Chefs rund um den Globus ihren jeweiligen Seelenfrieden wiederfinden.

„Mit der Einführung des „3rd Friday“ und gesetzten Gesprächen, sowohl bei Projektbeginn, Milestone-Gesprächen und dem gemeinsamen Feiern des Erfolges am Ende des Projektes, sind wir schon große Schritte in die richtige Richtung unterwegs“, weiß Monika Kilb, Partnerin bei Global DiVision. Und der niederländische CIO ahnt: „Dies wird uns vor allem das internationale Projektmanagement erleichtern und wir können unsere Berater leichter im Sinne unserer Kundenprojekte an unsere eigenen Tochtergesellschaften entleihen.“

Wenn Sie auch eine Herde hüten müssen