Sand im Getriebe

Wenn jeder seine eigenen Bauteile verwendet, wird niemals ein funktionsfähiges Fahrzeug daraus. Diese nicht wirklich effektive Arbeitsweise war bei dem Automobilzulieferer zwar noch nicht zur Gefahr geworden, lähmte aber vor allem das Innovationspotential im Betrieb. Was kann in solchen Stadien der Unternehmensentwicklung helfen?

„Der Kunde hat zwar die modernsten Kommunikationsmittel und Netzwerktools eingesetzt“, berichtet CEO Dr. Monika V. Kronbügel aus der Analyse, mit der Global DiVision in das Projekt eingestiegen war. „Aber trotzdem blieb der Informationsfluss zwischen den einzelnen Abteilungen und Geschäftsbereichen auf der Strecke.“ Schuld daran, dass sich solch ein Mangel fast unbemerkt einschleichen konnte, war der wirtschaftliche Erfolg. „Die Zahlen haben gestimmt und deshalb gab es keinen offensichtlichen Grund, über Korrekturen nachzudenken.“

Doch beim genauen Hinsehen wurde deutlich: Die Teams im Unternehmen waren immer dann in eigene Richtungen unterwegs, wenn sie nicht zwingend zusammenarbeiten mussten. Im Ergebnis wusste man also so gut wie nichts von der Arbeit nebenan, was unter dem Strich eben doch Geld und Chancen gekostet hatte.

Bei einer Reihe von Workshops begann das GDIC-Team, an den Stellschrauben zu drehen. „Zusammen mit der Grundeinstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte haben wir die Kommunikationsstrukturen geändert.“ Statt des Arbeitsalltags mit Scheuklappen, herrscht jetzt Offenheit für Neues. Nach der Renaissance der Unternehmenspyramide sitzen Spezialisten an den Schnittstellen und Generalisten in der Führung. „Das ging natürlich nicht über Nacht“, berichtet Dr. Monika V. Kronbügel weiter. Global DiVision hatte in enger Abstimmung mit der Unternehmensleitung das Ziel ausgerufen, gemeinsames Denken, Lernen, Erfinden und Umsetzen in die Leitsätze aufzunehmen. Inzwischen gehöre vernetzte und abteilungsübergreifende Weiterbildung zur Praxis und: „In Zukunft wird erfolgreich sein, wer viele andere Branchen statt nur das eigene Produkt kennt.“